转型2014:让梦想照进现实
发稿单位:      日期:2015-10-13     点击:

时间是一条单行道,四季似乎循环往复,生命却是线性地展开,并持续地积累着厚度——每段时光都有它独一无二的意义。

即将过去的公元2014年,从省永利集团的生命历程来看,从永利人的事业生涯来看,又会是怎样一段独一无二的时光呢?

年初的务虚会上,一个富有预见性的声音曾提醒道:“2014年是充满机遇、也充满风险挑战的一年,是我们推进战略转型至关重要的一年,是注定要付出艰辛努力的一年。无论是工作量、工作标准、工作节奏,都会跟以往大不相同。大家一定要做好吃苦的准备,承受压力的准备,打大仗、打硬仗的思想准备。”

此刻回首,机遇与挑战已得到妥善应对,作苦战、打硬仗的经历被实现感所取代。这一年,16岁的省永利集团像一个走出迷茫、踌躇满志的少年,沿着全面战略转型之路,向着美好而光明的远方奔跑着、痛苦着、快乐着……成长的愿望从未如此强烈,改变的意志从未如此坚定,与梦想从未如此接近!

当转型遇见改革

全面战略转型的方案与动力,肇始于2013年群众路线教育实践活动。这次持续时间超过半年的活动,对于集团的意义不仅仅在于作风的整顿,更是对企业存在方式的一次自我反思与批判,是一次深刻的思想解放。通过开展“大讨论”、“大调研”、“大讲堂”、“献一策”,到经营与盈利模式创新课题研究,集团的战略功能定位和商业模式,在理论与认识上经历了一次从“破”到“立”的重构过程。

与重构过程巧妙相遇的,是党的十八届三中全会后中央和安徽省对全面深化改革的新部署。“使市场在资源配置中发挥决定性作用和更好发挥政府作用”,意味着现在由政府直接配置的巨量资源将逐步移交给市场“无形的手”,但是又要实现政府调控经济的战略意志。这就需要资源整合运作能力强、熟悉市场经济规律、遵守政府战略意图的市场主体——国有资本投资运营公司——有效地发挥作用。组建并做好国有资本投资运营公司,既是经济体制改革的重要内容,更是政府改革的重要任务,是安徽政治经济改革发展的内在需要。

《史记》有云:“善战者,因其势而利导之”。集团从中充分地认识到了责任与机遇,通过战略转型取势明道、顺势而为,获取了必要性和方向感,义不容辞且毫不“谦虚”地提出做“安徽版淡马锡”的目标愿景。由于集团自身的良好禀赋,加上超前谋划和对上争取,集团“做政府战略性工具和战略运作平台”的功能定位,赢得了比较好的外部认同和支持。

2014年3月,集团党委作出《关于解放思想,统一意志,全力推进战略转型、打造永利升级版》的决议,正式提出打造安徽最大国内一流的国有资本投资运营公司的战略转型奋斗目标,通过市场化机制承担战略任务,有效地整合配置资源,为地方经济社会发展服务。同时,还细化了“以创新经营和盈利模式为中心,强化政府投资运营主体和市场竞争主体,实施平台、‘蓝海’和人才强企战略,打造重大基础设施投资、重大产业投资、资产管理及金融投资与服务平台,实现功能、规模、结构、管控、人才升级”的战略构想。

全面深化改革与战略转型同时吹响了奋进的号角。

跨越思与行之间的鸿沟

转型从来就不那么容易。每一个试图转型的组织,都必须从主体性上解决三个方面的问题:“思”的问题(统一认识),“思”向“行”转化的问题(统一行动),以及“行”的问题(行动取得预期的效果)。

麦肯锡公司曾对企业变革表现做过一次调查,结果表明全球2261家尝试转型的被访企业中,72%的企业未能转型成功。这些不成功的变革,39%肇因于员工对变化的抗拒,33%归咎于管理层对变化不够支持,另外28%是资源、预算及其它方面的原因。可见,人的因素是决定性的。只有转型的所有直接攸关者统一思想意志,跨越思与行之间的鸿沟,才能确保战略转型取得成功。

集团从一开始就重视并很好地解决了这个问题。为期半年多的群众路线教育实践活动,在公司形成了勤学习、谈发展、谋创新、思改革的文化氛围,为实现转型升级战略目标做了思想和动力储备。可以说,战略转型从动议、到谋划、到落地,不仅是集团管理层引领的结果,更是广大员工渴望改变、渴望成长的呼声和期盼。2014年3月,集团公司年度工作会议暨学习贯彻党的十八届三中全会精神推进战略转型研讨班的举行,进一步强化了这种危机感、进取心,达成了关于战略转型的方案共识、行动共识。

一年来,机制改革向前,内部潜能释放。随着绩效考核、人才选拔培养、业务协同等机制的完善,集团的动力传导更加顺畅有效。在光荣事业的感召下,前中后台的各个团队都能敬业勤勉地投身战略转型,开疆拓土、创收增效,使各项工作打开了新局面。有的员工虽入职不久,但很快进入角色,加班加点甘之若饴;有的员工虽身处江湖之远,仍不失心怀大局的事业情怀,满腔热情得立足本岗,踏实做好每一件小事。有退休老干部感言到:这一年明显感到大家都忙起来了,会干事、想干事的人越来越多。

个体、团队的改变,产生了正的溢出效应,在公司形成越来越强的拥抱变化、开拓进取、追求卓越的氛围,带动每一个人为战略转型不断积累正能量。

用理性安放情怀

大卫•休谟曾说:“理性是、且应当是激情的奴隶。”战略转型从动议到构思,始终贯穿着永利人的理想主义情怀。转型的号角激荡在这个勇敢者和自信者的赛场,让每个人都跃跃欲试。然而,如果不从商业的角度叩问情怀的本质,不探究情怀何以变成现实,就很可能会唱一出概念狂欢剧。

按照休谟的办法,就是要用理性的工具来抑制激情的过分膨胀,分析并确定分步实现的战略目标,在哪些核心能力上尚存差距、如何补足,如何激发并保持各层级员工对转型的投入度,如何跟踪、监督、校正执行过程……只有将所有这些细节不断优化完善,转型变革才能具备成功的保证。为此,集团投入大量时间精力,提出了一套包含战略转型总体规划和分步行动计划的“永利方案”。

总体规划除了论述战略转型的必要性与总目标,还从基本策略、基本原则、衡量标志等方面,提炼出一套指导战略转型的方法理念。“做平台、做体系、做能力”基本策略,提出以平台为基础打造成长潜力巨大的企业生态圈,以体系为牵引构筑核心业务的高端价值链,以能力为根本发挥专业人才的聚集效应,将战略转型事业稳步推进。稳中求进、战略引领、协同发展、改革创新的基本原则,提出要坚持规模增长与效益增长同步,发展速度与发展能力同步,保证平稳、可持续发展。子分公司各项业务要在集团公司总体战略指引下发展,以集团整体利益最大化为目标,促进专业化公司与基金、政策性业务与市场竞争性业务、四大平台公司之间的协同发展,构建各项业务之间有机联系、自成特色的商业模式。在经营理念上,始终以市场需求为导向,有进有退、阶段性持股,不断创新商业模式,增强公司核心竞争力。功能、规模、结构、管控、人才的“五大升级”构成衡量战略转型成功与否的标志。功能升级主要是提升资源整合能力,形成强大的基础设施建设投融资和运营、重大产业引领和培育、国有资本运营和进退、中小企业综合金融服务的功能;规模升级主要是资产、营业收入和利润的扩张,明确了2016和2020年两个节点的量化目标;结构升级主要是围绕功能定位,坚持阶段性持股和有限相关多元的理念,以“三流一复制”为准绳,来优化资产、收入、利润、负债和业务结构;管控升级主要是构建符合国有资本投资运营要求的集团化、专业化、差异化母子公司管控体系,做到权责明确、统分平衡、管控界面清晰;人才升级主要是建立有效的战略转型发展的人力资源支撑体系,打造规模适度、结构合理、素质优良的人才队伍。

“分步行动计划”一方面引入里程碑管理思想,设定2014年、2015年、2016年、2020年四个时间节点,以强化管理为先导、以业务布局为策应,明确阶段性目标,以考核压实责任,一步步把战略转型的宏伟蓝图变成现实。另一方面,集团党委每年以决议的形式为当年工作定基调、定主题、下任务,在头三年组织实施基础建设年、管理变革年、文化再造年“三大战役”,持续推进能力和团队建设。

具体到2014年,集团在年度投资计划、预算安排等常规经运营计划之外,制定并实施了“十大重点任务”和基础管理建设年活动。通过这套“组合拳”,集团把外部环境的现实情形、战略转型目标、企业内部的能力协调起来,在政府与市场之间、业务与管理之间、长期战略与短期目标之间、稳健与进取之间找到了统筹平衡,在抓改革、抓布局、抓基础、抓业绩四个方面硕果不断、捷报频传。

 

进入年尾,改革、转型的战鼓仍然声声疾催。

从12月16日省国资委发布《永利集团304com手机版功能建设方案(试行)》,到省高新技术产业投资公司首期三支基金管理机构完成招募;从中安商业保理公司正式开业,到集团与深安公司重组工作的顺利推进;从集团战略规划与管控体系构建咨询项目完成招标,到集团2015年工作务虚会的召开……战略转型步步为营、落地有声,做有理想的公司、有格局的国企的美好情怀,稳稳地安放在了理性与行动之上,获得了持续的生命力。

即将开始的2015年,是“十二五”收官之年,也是集团公司确定的“管理变革年”,我们将按照“行稳、聚焦、做实、理顺”八字方针,开始新一段战略转型征程,为梦想照进现实作出新的努力。

(投资视界编辑部)

 
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