聚焦:棋至中局寻突围
发稿单位:      日期:2015-10-13     点击:

2014年全面战略转型初始,省永利集团谋定战略功能定位和实施路径,布局上占大场、据要津,四大业务平台初具雏形;管理上抓基础、谋改革,团队建设成效显著;经营业绩上也向出资人交上了一份出色的答卷。
时至2015,第一轮三年行动计划棋至中局,深化改革进入攻坚期、深水区。要继续前行,必须以“聚焦”方针有效突围,战略上判形势、辨厚薄、定取舍,管理上明短长、破瓶颈、建体系,谋定后动、守正出奇。

复盘转型找准突围重点

作为一家总资产规模超过500亿的国有综合性投资企业,要实现向市场化运作的国有资本投资公司全面转型,必然是一个工程量大、局面复杂、周期较长的系统性工程。在实施过程中,需要不断复盘、反思,找准各阶段的问题和重点,精心制定“施工计划”,方能不断突围,攻克难关。
2013年教育实践活动以来,集团公司集中全员的智慧和力量,结合学习贯彻十八届三中全会精神,对战略转型作了全面系统的谋划,提出“围绕一个中心,强化两个主体,实施三大战略,搭建四个平台,实现五个升级”的战略构想,提出打造安徽最大、国内一流的国有资本投资运营公司,做政府战略性工具和战略运作平台的发展定位。2014年,集团公司按照既定方略和“做平台、做体系、做能力”基本策略,着力抓改革、抓基础、抓布局、抓业绩,在功能定位、发展格局、发展状态、经营业绩等方面,都发生了可喜的变化,转型发展进入了新的历史阶段。
然而必须看到,虽然集团在转型中上解决了一些先导性、基础性的问题,但是与国内外一流投资公司相比,在功能发挥、经营效益、行业地位、人才团队等方面还有很大差距。这些问题背后还有战略远见、经营策略、执行能力、资源政策等多方面原因。省委28号文、省国资委170号文的出台,为集团公司改革转型指引了方向,但也为本来已经十分复杂的转型局面增添了头绪。如何从中提纲挈领、抓纲带目,找到工作的有效聚焦点,将考验一个组织及其领导者的智慧。
集团公司管理层有着非常清晰的认识。经过2014年底的思想解放和实战洗礼,每个人都对企业成长的“痛点”形成了自己的体会。经过年度工作务虚会的讨论之后,内部共识逐渐形成。战略与管理咨询项目需求,可以说是大家对集团战略转型焦点、难点、突破点的一次集中提炼。在咨询项目启动会上,陈翔董事长用“一个前提、两个关键”做了概括:在对集团公司的使命愿景、功能定位、战略目标、经营理念、商业模式等进行专业地评估和细化的前提之下,聚焦业务体系、管控体系的梳理重构这两个关键,来开展咨询、谋求突围。
2015年集团公司党委决议,对“聚焦”方针做了更进一步的解读:“公司上下把各方面资源优先配置在推进战略转型的重要领域和关键环节,经营上要聚焦市场性业务开展,做大做强控制性板块,管理上要聚焦管理变革年活动,为推动功能建设方案落地和经营业绩增长提供重要支撑和有力保障。”有了更多的行动色彩,本质上还是聚焦在业务、管理两个维度。

聚焦业务打造核心优势

业务体系梳理重构,是集团转型突围的聚焦点,这项工作本身也涉及“聚焦”的问题:业务体系到底是多元发散,还是聚焦收拢?有种现象又被称为企业的“中等规模陷阱”,是指企业在发展到一定阶段之后,都会面临如何从中等规模向大型企业集团发展、进一步做大做强的问题,但是大部分企业的发展,就在中等规模上停滞了下来,难以再有更大的突破。
从诸多案例来看,未能做大做强的企业,大多在面临转型时或是不愿舍弃前期辛苦打下的“江山”,在已不适应经济转型趋势的产业抱残守缺、费力经营,或是难以把握浮躁的心态,多面出击、多元化发展。二者最终都导致业务布局超出组织应对能力,造成战略“散光”,产业结构冗杂,市场定位不明确,逐渐失去了市场生存能力。而成功企业则很好地把握了国家经济转型、结构升级的历史机遇,专注于清晰的业务战略,通过渐进式优化自身产业布局,稳步夯实基础,最终打破中等规模魔咒,实现向大型一流企业跨越式发展。

当前,集团的资产和业务相对分散、有强有弱,在具有未来成长性的领域布局不足。所以,我们要按照出资人赋予的功能定位和战略任务要求,在业务战略上聚焦四个问题:一是对集团战略支撑板块及经营单位开展顶层设计,完善子战略规划。二是研究现有业务如何梳理整合、进退,如何优化资源和团队布局,在个主业领域做出模式、做出体系,打造“三流”稳定可复制的控制性业务。三是融合集团做政府战略工具、市场竞争主体的两个优势,在“中间地带”寻找和开拓“蓝海”业务。四是探索构建适应的新型投融资模式,形成以管资本为主的国有资本投资运营体系。
集团公司将在咨询和深入研究的基础上,使业务体系向核心优势产业聚焦、布局,这对于我们突破国有投资公司发展瓶颈,实现向国有资本投资运营公司顺利转型,具有决定性的意义。

聚焦管理“综合配套改革”

管理体系作为一种生产关系,只有与业务经营所代表的企业生产力相互配套、良性互动,才能推动企业不断发展进步。管理变革的成效如何,不仅决定当年业绩的完成,也是战略转型三年“三大战役”能否承前启后、取得预期成效的关键。
为有效推进管理变革,集团精心制定了活动方案,明确了十个方面、23个小项的改革任务,目标在于通过以点带面、点面结合的改革实效,全面理顺作战关系和作战体系,实现内部管理水平再上新台阶,为战略转型增添新动力。在2015年度会议上,管理变革的重点进一步梳理并聚焦为“三个理顺、一个深化”。
一是理顺公司治理结构。治理结构的本质是处理好决策、监督、执行权力的关系。聚焦管理变革,集团公司要按照功能建设方案的要求和国资委的统一部署,在集团层面高起点、高标准,做好董事会及其专门文员会、办事机构的建设,充分发挥董事会在战略规划、经营计划、重大决策、内控建设、风险管理等方面的职能。在子分公司层面,按照各自的股权结构和业务战略分类设计,重点解决决策机制不健全、权力制衡机制不健全、决策权与经营权混淆等问题。
二是理顺管理流程。防止“大企业病”的关键,在于理顺管理流程,解决好权力与责任的关系。聚焦管理变革,集团公司要通过建立合理的授权体系,明确管理过程的每个节点的责任、决策、执行、监督、考核主体,基于权责匹配对流程进行重构优化,建立有权必有责、行权受监督、失职要追究的权责体系。
三是理顺母子公司管控体系。业务布局不断扩张,组织规模和结构复杂程度空前,旧有的管控体系、前中后台作战模式难以适应发展需要,合理授权和有效管控的问题亟待解决。聚焦管理变革,公司提出集团化管控、差异化管理、专业化服务的三个方向,即借鉴国投公司要素管理方法进行系统设计,该管的管住、该放的放活;借鉴淡马锡的经验,对政策性公司、市场化公司和介于二者之间的公司,实施分类监管、分类考核;借鉴越秀集团的做法,强化总部专业能力建设,为经营单位提供强大的价值创造和增值服务能力。
四是进一步深化三项制度改革。劳动、用工、人事分配的市场化制度改革,是现代企业制度建设的核心之一,也是集团公司欠账最多的改革领域。聚焦管理变革,集团公司将进一步加大三项制度改革力度,尊重历史,面对现实,循序渐进,大胆突破,建立干部能上能下、员工能进能出、收入能增能减的市场化运营机制。重点推动子公司,尤其是竞争性领域业务单元更大胆地向市场迈进。

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